为什么我们常常把错误归咎到同事身上?如何更好控制情绪?

　　在这个各自为营的时代人与人的交往显得很是谨慎，每个人都穿着防弹衣，怕外界的攻击影响到自己。这样的现象的职场上也是屡见不鲜，人们往往把职场上的矛盾归咎于性格不合，然而，大部分职场冲突的正原因在于事件本身，与牵涉其中的人关系不大。为什么我们常常把错误归咎到同事身上?如何更好控制情绪?为什么网为您解答~

　　凭着有限的信息得出偏颇的结论，产生这种倾向的原因在于我们大多数人都有着ldquo;认知懒惰rdquo;的本能。

　　ldquo;认知懒惰者rdquo;是心理学家苏珊middot;菲斯克(Susan Fiske)和雪莱middot;泰勒(Shelley Taylor)两人提出的概念，形容一种保存认知资源、只关注重要事宜的倾向。他们认为，人类因为心智资源有限，所以在认知过程中会本能地选择省时省力的途径，以减轻认知负担。正因为我们的认知容量原本就极其有限，倘若某件事情费心费力又费时间，那么可以调用的心智能力还会进一步减少。

　　在人类的进化过程中，迅速辨别敌友乃是生存的要义。为了生存，人们不得不迅速对他的性格和意图做出判断。ldquo;对人rdquo;ldquo;对事rdquo;更为简单快捷;着眼于人却又不从整体上分析复杂的人格，只看部分特征hellip;hellip;这不，又是一条轻松得多的捷径。

　　依据刻板印象进行判断，就是这样一条保存认知资源的捷径，以这种方式得出的结论可能不准确、不公正乃至有伤害，但的确能够迅速对人的行为做出解释。鲜少有人公然以人种、民族或性别的刻板印象来议论他人，然而许多人都热衷于套用一些诸如迈尔斯-布里格斯性格分类法(Myers-Briggs Type Indicator，MI)、九型人格性格形态(Enneagram)和性格色彩密码(Color Code)之类的性格类型测试来概括别人的行为，方说ldquo;她可是个INTJ型(内向-直觉-思考-判断)人rdquo;、ldquo;他是典型的八号挑战者型rdquo;。

　　事实上，MI、九型人格、DC性格测试(DC Assesent)、赫曼脑力优势量表(Herrmann Brain Dominance Instrument)和托马斯-吉尔曼冲突模式测试(Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)等等一系列性格测试的ldquo;可性和有效性未经证实或有待商榷rdquo;，在心理学界一直饱受争议。

　　然而，根据测试出版者协会(Association of Test Pulishers)、人力资源协会(Society for Human Resources)和MI出版商的说法，现今这些测试已经广泛地应用于选拔人才、训练高管、组建团队和化解矛盾，每年使用次数高达百万。

　　《人格测试》(The Cult Of Personality)一书对此颇具洞见，作者安妮middot;墨菲middot;保罗(Annie Murphy Paul)在书中指出，这种性格分类法就像星座一样，充其量只能捕捉到人们在行为上的一小部分差异，综合来讲无法深入具体地解释工作场所中具有动态性的矛盾冲突。可是，这些测试却经常用做化解职场冲突的依据，如有人会说ENTP型(外向-直觉-思考-理解)和TJ型(内向-感觉-思考-判断)在工作上合不来，其实这种说法与ldquo;摩羯座跟射手座合不来rdquo;并无二致。我们每个人都可能被指责ldquo;合不来rdquo;。

　　职场矛盾的正原因琐碎复杂，且难免触及办公室方面的敏感议题，实在难以总结，因此也难以找到广泛适用的解决之道。也许是利益上有冲突，也许是角色定位和管理层级不够明晰，也许竞争合作更有吸引力，也许是规范言行的公开监管机制有所欠缺。

　　与他人有冲突的职员，往往都会凭空捏造一套安全稳妥的解释，如ldquo;我同事就是那种纠结细节的人rdquo;、ldquo;我同事压根儿就啥也不懂rdquo;，这样就不用对公司提出异议，也不用得罪人。对他们来说，与其一起去找老板请求更换搭档，或是要求人力资源部制订更为有效的合作激励机制，不如臆想一下ldquo;假如能理解对方的性格(或性格模式)就可以合作得更好rdquo;来得轻松。

　　除此之外还有一种可能：矛盾的起因，也许只是团队中的某位成员怠慢工作而已。在这种情况下，妄谈性格便是离题了。有人甚至会利用性格模式的说法来文过饰非，给出ldquo;我是即兴型的，所以没法儿按照规定的期限完成工作rdquo;这种借口。

　　将职场冲突归咎于毫无干系的性格原因，在短期内可能只是轻松有趣，无关痛痒，但从长远来看，这种做法掩盖了冲突的正原因，矛盾始终得不到化解，势必会造成危机。

　　那么，该如何妥应对职场矛盾呢?

　　首先，观察引起冲突、加剧冲突的情境动态，整个情境可能十分复杂，需要多方面的考量。

　　思考一下，化解矛盾的方案是否需要公司中人或团队的帮助。举例来说，如果问题在于角色定位失当，就需要老板出面厘清责任主体;如果是由于激励机制的回报偏重于个人而非团队，就可以请人力资源部门协助设立组织目标，对激励机制进行调整。

　　然后考虑一下，倘若当前的体制、职责、流程、激励机制和各级管理部门等方面发生一些变化，双方可能会承担怎样的风险。

　　为此，要先跳出个人视角的局限，当作两种角色因职责不同而产生的冲突进行分析，不要当做两个人之间的问题。例如，我负责销售业绩，你负责风险管理，我们各自的出发点和首要考虑事项截然不同。让我们一起来讨论该如何把握利益和安全、风险与回报这些此消彼长的因素和指标，以期达到最佳效果。不要一上来就摆出你那从直觉出发的冒险风格，与我数据驱动的保守决策作风针锋相对。

　　最后，如果有人觉得解决冲突一定要参考性格测试结果，请参考经过验证且不划分类别的性格测试。

　　霍根性格调查问卷(Hogan Personality Inventory)和IPIP-NEO五大性格特质( IPIP-NEO Assesent of the ldquo;Big Fiverdquo; Personality dimensions)。这两套测试经过充分的同行评审，其有效性及可性有着充足的心理学依据支撑，能够更好地解释人们在行为上的差异，不像MI一样给人分类，因此可以更好地解释矛盾的症结所在。

　　而且，霍根性格问卷和五大性格特质测试提供的结果报告不是MI那种ldquo;你好我好大家好rdquo;的风格，对有胆量接受这些测试的人，它们给出的结果几乎无一例外地直击痛处，点出个人发展中存在的问题，如说会指出你断专行、暴躁易怒，容易将别人的批评意见视为对自己的人身攻击。这样的反馈往往令人难以接受，但惟其如此才能帮助卷入矛盾的两人或多人建立起自我意识和相互之间的认识。

　　ldquo;不诊而治，纯属乱来。rdquo;纵然治疗之前要经过诊断，但如果诊断失当，也不会有好的疗效。要化解冲突，要先找出问题所在，然后进行分析，从而厘清前因后果。